有人做了一张目前Facebook股份分布图表（source：Reface.me），最为神奇的是创始人们到今天（经历了这么多轮融资，而且估值已经到了700亿美金）后依然还能有40%的股份，对比看纯投资人只占30%，不得不说是个奇迹。主要是打破了以往一旦引入专业投资人后创业者就会很大程度上丧失对公司的控制权的情况，而历史上很多创业公司的衰退也确实和引入了不合适的投资人相关。对下图的数据再做几点补充：

1. Facebook的第一期天使投资金额为50万美金，投资人包括了Paypal的创始人Peter Thiel、Linkedin的创始人Reid Hoffman和Zynga的创始人Mark Pincus（这三位都是传奇人物，每人的事迹可以单独写本书了）；
2. 联合创始人Eduardo Saverin拥有的5%是在09年初和Zuckerberg的官司和解了后获得的。根据Peter Thiel的说法，和Eduardo做出的贡献比，他能获得这个比例的股票已经很神奇了；
3. 老牌乐队U2的核心人物Bono通过自己的投资公司Elevation Partners拥有大约1.5%的Facebook股份；
4. 下图中没有特别列出的有李嘉诚的0.8%，微软的1.6%和Accel Partner的投资等；

另外也付一下这张来自Techcrunch的Facebook融资和发展图，将此图和上图对照来看的话会看得更清晰。如果要总结一下为什么Facebook的估值能够6年增长10000倍的原因：

1. 产品本身的高速增长，创办第一年就有百万用户，2年后过千万，又过了两年过亿；
2. 商业模式健康，在融资的时候已经有足够的现金流来支持网站运作，这样和后面投资人谈判时很有利；
3. Zuckerburg在创业初期就得到了很多高人的支持和看好，包括电影The Social Network中大家熟悉的Sean Parker和天使投资人Peter Thiel等，因此基本没有犯其他创始人在和投资人博弈时会遇到的错误。

（点击小图可以放大）

图中的X轴和Y轴文字，我在新浪科技中文翻译上做了调整，并且整合了来自Adam Rifkin的信息来协助解答为什么在获得了这么多轮融资后，Zuckerburg还能拥有Facebook 26%的股份这件事情：

Facebook融资大事记 （上图的Y轴）：

1. 2004年9月，Facebook从Peter Thiel获得50万美元投资（占10%），总估值500万美元；
2. 2005年5月，从Accel Partners获得1270万美元投资（占12.7%），总估值1亿美元；
3. 2006年4月，从Greylock Partners和Meritech Capital Parters等获得2750万美元投资，总估值5.5亿美元；
4. 2006年年中，拒绝了雅虎10亿美元的投资，总估值20亿美元；
5. 2007年10月，微软投资2.4亿美元（占1.6%），总估值150亿美元（这一步跳得牛，不过当时微软的举动也是一个防御型投资）；
6. 2007年11月，李嘉诚注资6000万美元（0.4%）；
7. 2008年1月，Samwer Brothers投资1.5亿美元；
8. 2008年3月，李嘉诚再次注资1.2亿美元；
9. 2008年5月，TriplePoint Capital投资1亿美元（因为是venture debt所以没有稀释）；
10. 2009年5月，DST投资2亿美元（占1.96%），总估值100亿美元（DST这一步抢在Facebook短暂估值下降期投入确实赚了）；
11. 2009年11月， Elevation Partners投资9000万美元（占0.8%），总估值90亿美元（证明Bono不是只会唱歌，还是个抄底高手）；
12. 2010年1月，Facebook股票在二级市场被估值140亿美元；
13. 2010年6月，Elevation Partners追加投资1.2亿美元，总估值240亿美元（如果将两次Bono的投资合到一起看的话他们付出的总估值是140亿美金，依然不错）
14. 2010年11月， Accel Partners抛售手头约17%的股票，套现5.16亿美元，此时Facebook总估值达到350亿美元；
15. 2010年12月，基于SharesPost交易数据看，Facebook估值达到560亿美元；
16. 2011年1月，高盛和DST投资5亿美元，总估值500亿美元；
17. 2011年1月，Facebook股票在二级市场被估值700亿美元

Facebook成长大事记（上图的X轴，不少内容都能在The Social Network这部电影看到）：

1. 2004年2月，马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)在哈佛大学宿舍里创建了thefacebook.com；
2. 2004年6月，迁往加州Palo Alto；
3. 2004年12月，用户数量达到100万；
4. 2005年8月，The Facebook更名为Facebook；
5. 2005年12月，用户数量达到550万；
6. 2006年12月，用户数量超过1200万；
7. 2007年11月，Facebook推出广告服务；
8. 2008年6月，Netscape创始人马克·安德森(Marc Andreesen)加入Facebook董事会；
9. 2008年6月，以6500万美元与Winklevoss兄弟和解；
10. 2008年8月，活跃用户数量突破1亿；
11. 2009年1月，与联合创始人Eduardo Saverin和解，赠与他5%的股份；
12. 2009年4月，Facebook活跃用户数量突破2亿；
13. 2009年9月，Facebook活跃用户数量突破3亿；
14. 2010年2月，Facebook活跃用户数量突破4亿；
15. 2010年8月，Facebook活跃用户数量突破5亿；
16. 2011年1月，根据业内人士透露，Facebook活跃用户数量已经突破了6亿

No related posts.

两点结论：1. 战略还是王道（战略错，满局错） 2. 开放大潮势不可挡

同时也看了一下Myspace的新logo，请参考下图左上角。。。而且还特别重新打上了“Beta”的概念。

然后我从电脑里翻出了一篇05年底左右完成的对Myspace的分析ppt在这里分享一下，虽然内容从今天看已经意义不大，也比较青涩，但姑且作为怀旧吧，纪念一下曾经的Myspace君，估计互联网老兵们看了应该还是能博得一笑的:-)

（内容作了适量删节，大部分内容和数据来自网络参考，恕不一一列明，请见谅）

（当年的Myspace首页。。。）

（貌似我当年的第一句应该改成“以前，人们到friendster.com结交朋友”。。。）

（应该说被News Corp收购也对Myspace的败退有很大影响，最近News Corp也开始放风要出售Myspace了）

（另外一个有点吃惊的消息就是这家碰碰网居然还在坚持中，也不容易。。。）

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• 日本电商巨头乐天点评之二：战略和生态系统

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• Chapter 2: A Conversation – 将沟通的信息用更偏对话的形式来展示（可以说有点像IM对话记录，Gmail也用了类似模式）
• Chapter 3: The Social Inbox – FMail的inbox中会突出你的好友（以及二度好友）的沟通信息，而不是将其与某电商网站促销邮件进行混排
• Chapter 4: This Is NOT E-Mail – 目前电子邮箱的一个重要问题是：一旦给出后就无法控制谁给你写信，FMail中则会给与用户充分的权限管理机制。（当然也可以说目前各大传统邮箱服务都做了Spam filter功能，但是管理起来应该不如Facebook方便）
• Chapter 5: Social Context – FMail其实是一套更广义的信息系统，而不是传统意义的电子邮箱系统。FMail中会强调人和消息这两条最重要的因素，也会协助用户将不同渠道发出的信息片进行整合

【无责任推论】很多人说中国的SNS竞争格局已经定了，不可能有新机会了。我觉得至少有一点是可以挑战的，纯如果，如果某天Facebook神奇地能进中国了，一年内绝对能至少进入前三。无他，在关系链用户体验方面的积累太强了,领先其他同行那不是一点两点……

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1. 终于第一次正式来逛宜家，一方面感慨一下IKEA的品牌管理做得不错，这家店几乎和国外看到其他宜家店的感觉一摸一样。另一方面也又回想到正好5年前刚加入腾讯时的第一件事也是去宜家买家具，历史确实神奇。逛宜家过程中产品经理职业病发作，开始将宜家卖场设计思路和互联网产品策划运营对比，还拍了N张照片，促成了这些微博连载。

2. 从宜家店铺设计看互联网产品策划和运营：终于将之前去IKEA拍的一些照片转出来了，挑了几张和之前工作中原理一致的分期发上来供讨论分享。例如：与其给用户一个冷冰冰的商品列表，不如尝试用情感运营的手段给与用户想像空间？下图就是特别针对住房紧张的都市白领人群温馨打造的样板间。

3. 情感营销在IKEA中很多，例如上次贴出的55平米样板间旁配了这样4块文字板，上面是”欢迎来到我们家“和具体的布局图，下面则用具体的文字在阅读者脑海勾画出了一幅容易产生共鸣的场景- “蒋郡+李国+飞飞的温馨三口之家”。

4. 宜家样板间的介绍上采用了第一人称来说故事，在以前的一篇介绍台湾电商公司Payeasy是如何用文案做情感营销的文章中也提过类似道理。请读读下面这段简短有力的文案：

”我单身，我快乐

在深圳拥有一套属于自己的房子一直是我的梦想，终于实现了。虽然很小，但这里是梦开始的地方。利用一切可利用的空间，满足所有的生活需求，温馨而舒适。

25平方米，我为自己建造了一个家”。

当用户将自己带入到这段文案中后就会产生类似禀赋效应的后果，觉得自己就是这些家具的主人，从而愿意为其支付溢价。

5. 由于宜家设置得确实有点像个迷宫，会让人有找个出口逃出去的想法。有趣的一点是在每个紧急出口的门上都贴出了这样的标示-”It’s OK to change your mind”。 类似很多电商网站为了降低”cart abandonment”而采取的措施，同时还推广了宜家会员特权。

6. 之前总结过一篇名为2010美国B2C网站百强经验专题的博文，其中总结的第六点是“让原本困难的购物决策变得简单”，关于这点下面这张来自宜家的照片也是个好例子。为了协助用户对应该挑选哪张床垫这个选择尽快拍板，这张处于显眼位置的大表很有意义。

7. 无处不在的会员制 – 盈利模式上premium subscription是个经典，这点说腾讯应该拥有全球最大的按月固定付费用户人群，QQ会员项目就是个好例子。不过如果广义一些将会员模式扩大到涵盖忠诚度营销上，身边还能发现大量的案例，下图的宜家俱乐部就做得也还行。

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个人看法是：微博本身的产品细节体验究竟是90分还是80分其实并不重要了，关键还是靠运营来聚人气、做内容。之前也有人提过在腾讯微博更多是看QQ好友动态（可惜了Qzone和taotao。。。），而新浪微博是更多看名人。

几个推测？

1. 如果说新浪微博更多依然是媒体和名人定位，而腾讯微博其实就是个好友newsfeed和口水BBS的话，这两家其实已经满足了用户需求，这样看其他的大型微博（例如搜狐或者网易）应该生存空间有限了，后续只能强者越强。
2. 目前新浪微博在API方面领先于腾讯了，不过离Twitter在开放这里的工作做得还不足。后续如果腾讯也愿意开放API的话估计能有些市场空间供第三方来研发一些微博聚合的轻量客户端。

顺道说说我也开了个新浪微博，地址是： http://t.sina.com.cn/richardchang1 ,欢迎交流:-)

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随着”got milk“第一波电视广告获得的巨大成功，”got milk?”这个流行广告语也开始逐渐融入到美国其他牛奶工会的营销方案中，而“牛奶胡子“这个创意则是进一步将喝牛奶这件普通的事情变得更加时尚。其idea简单明了：邀请有影响力的各界名人拍摄长了“牛奶胡子”的照片，向大家宣传喝牛奶的好处，将牛奶这个本无品牌的产品逐渐在美国塑造成了一种健康生活时尚。一个简单的证明是，以前拍牛奶胡子的广告是需要重金聘请名人，但到了今天大量的名人会主动找上门来，以拍摄牛奶胡子广告为荣。由于每年推出的人物有限，历年来被拒之门外的名人数不胜数，做广告能做成这样也是极致了。

如果将这些制作精美的海报按照时间顺序排成一列望过去，除了那显眼的“牛奶小胡子”和大大的“got milk?”slogan外，你还会发现下面两个特色：

一方面选用名人是为了利用他们的影响力来使得牛奶这个产品显得更酷，那么在这些名人的选择范围上还要顾及到尽可能大的人群覆盖面，因此你能从多年拍摄的海报中发现有针对各个人群的名人，真正实现一网打尽。喜欢熟女？没问题，有欲望都市（sex and the city）的Carrie和Samantha；喜欢游戏？没问题，有全球最出名的戴帽子大叔马里奥(Mario)；喜欢看家政频道？没问题，有白手起家的玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）；喜欢看功夫片? 也没问题，有成龙大哥和卧虎藏龙造型的章子怡，总之只要是当红的名人，你总能发现他们带着这撇牛奶胡子出现。

使用当红名人的另一个好处是能够利用对方的名气将“牛奶”这个较难成为话题的产品增添谈资。每次推出新的牛奶胡子海报时，其中配合得天衣无缝的广告词也往往成为亮点。例如去年英雄（Heroes）这部美剧是热门剧集，”got milk?”推广海报中很快就让剧中的女主角Hayden长出了“牛奶胡子”，如果将图中的广告词翻译过来，意思是：

“你不需要是英雄才能感觉到所向无敌。这就是为什么我喝牛奶。牛奶蛋白质不仅促进肌肉增长，研究还证明喝牛奶的年轻人身材更苗条哦。为此干杯 (cheers to that这里是双关语，因为Hayden在剧集中是一个cheerleader)”

最后，如果你阅读了这篇文章后有一种马上要冲到冰箱、找出牛奶、然后冲向镜子开始迫不及待地想试试自己加了牛奶胡子的话会不会更酷的冲动的话，悄悄告诉你一个秘密，其实之所以上面的名人海报中他们的胡子能够那么有型，其实秘诀是将牛奶和香草冰淇淋混在一起，然后再用小刷子涂上去的。

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电子商务市场这两年是一个非常热门的领域，因此电子商务商业模式到底是什么，有多少种形态也随着成为业界同仁挂在嘴上经常讨论的议题，例如不少人应该已经听说过C2C[1]和B2C[2]等等名词。而这些术语其实来自于国外成熟的电子商务市场，例如Ebay和亚马逊就分别被看为是电子商务中C2C和B2C模式的典范。但是如果将眼光放到离我们更近的日本，占领导地位的电子商务公司叫做乐天(www.rakuten.co.jp) ，它在商业模式上有不少独到的地方，一些经验甚至更适合和中国市场做参照。

首先简单介绍一下这位日本电商巨头的核心数据：

• 公司成立于1997，3年后即在JASDAQ（日本股票交易所）上市，JSD:4755；
• 截止到2009年10月23号，乐天的Market Cap是8129亿日元；
• 2008年的销售额是2500亿日元；
• 截至到2009年Q2，有5900万会员和约29000个商家；
• 日本所有网站中流量排名第五；

根据乐天公司自己的定位，其主营业务乐天市场的商业模式是介于Ebay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式，或者可以解释为是网络商城模式。这里的第一个B是乐天本身，第二个B是加盟乐天的商家们(merchants)，然后由这些商家将具体商品出售给个人卖家C。乐天市场在1997年刚上线的时候只有13家商铺，采用的盈利模式是类似线下商城收租金的每年475美金的“摊位费”。据说后来很大一块的收入成长是来自日本人民对于地方特产的喜好 – 很多小的城市都有不少历史悠久的小店专营一些当地特产，而这些往往是世代家族经营的小店是慢慢透过了乐天市场这个交易平台帮助才有了互联网销售这个新渠道，也解决了以往买家只有靠亲身到当地才能购买的问题。（中国这里情况比较特殊，淘宝其实一直以来就和Ebay和乐天模式都不同，一定程度上介乎两者之间）

图一：乐天市场的电子商务模式为B2B2C

如果谈到更具体的盈利模式，从下面这张来自乐天公司的财报数据中可以看出，乐天市场的收入主要可以分为广告、交易边际收费、固定收费和其他这四大部分。其中广告收入比较容易理解，例如淘宝的直通车就是类似情况。而固定收费和交易边际收费也是由加盟卖家贡献，可以理解为入驻某大型商场首先要支付一定的固定摊位费，然后如果卖家收入达到特定水平的话还要额外付给商场一定的抽成。从历年数据看来乐天市场的广告收入和交易边际收费都在稳步提升，而从商户处收取的固定费用的占比在下降，这样的营收结构相比目前淘宝几乎全部来自广告的情况会健康很多。

图二：乐天市场历年营收数据拆解 

看完了乐天市场的商业模式和营收结构，如果将眼光再放广一些到整个乐天集团的战略布局上还能发现一些更加深思的东西。战略（Strategy）具体是指一个公司需要根据外部环境和自身情况来确定的发展目标和计划，虽然不能保证说一个公司有了好的战略思想就一定能成功（因为还有执行层面），但是可以说一个没有或者只有错误战略的公司一定失败。

那么乐天公司是如何描述自己的核心战略呢？ – “The objective of Rakuten Group is to converge the Internet Services and the Membership Business”，翻译成中文是“乐天集团的目标在于将互联网服务和会员制模式做聚合”

图三：乐天集团的核心战略 

和绝大多数（欧美）互联网公司靠流量转广告收入的模式不同，乐天集团提倡“Maximizing Lifetime Value of Members – 最大化会员的终身价值”，这里的收入主要来自给乐天会员提供各式各样的服务中的收取的服务费和佣金，然后通过滚雪球效应不断做叠加。

图四：乐天集团经营理念 

生态系统（ecosystem)这个词则是从另外一个角度来描述企业战略。自然生物学角度上的生态系统是生物和它们周围的物理环境之间进行着连续的能量和物质交换所形成的一个生态整体，而一个商业生态系统则可以解释为一个公司和他周围的环境（包括顾客、供应商、竞争者等）形成的一个经济联合体。一些处于业界顶尖的公司都是将如何创立自家生态系统为重要课题，包括微软和英特尔等都属于过往优秀案例。

而乐天集团也提出了自己的一套生态系统（图五） – 在中心的是目前很庞大的乐天会员数据库，旁边的六环分别是乐天目前的6大主打业务，包括电子商务、旅行业、证券、通信、门户媒体、信用卡和支付，同时在平台层用乐天超级积分(Rakuten Super Points)将各个业务打通，并且有自身的付费平台和银行来做整体支持。

从复杂度来看这套生态系统比淘宝之前提出的“大淘宝”战略有过之而不及，也特别要赞扬一下乐天集团对于业务整合的功力，其中好几块业务都是通过投资并购的方式纳入的[3]。乐天目前旗下的公司大约有五六十家左右，如果用一个ppt将他们全部介绍一次估计至少也要一天才能讲完。之所以乐天集团能够这么大胆地进行投资并购估计和创始人三木谷浩史（Hiroshi Mikitani）本身及其核心团队的顾问咨询加银行背景分不开。和一些强调专注单个核心领域的领导人不同，三木谷认为将业务分散反而是提高企业稳定性的好办法，这样各个业务彼此间更可形成环环相扣的网络布局，达到1+1>2的效果。

图五：乐天生态系统 

在有了乐天生态系统这样一个布局慎密的战略导向后，具体在执行层面是那些因素导致乐天市场这个核心业务能够快速在日本获得巨大成功呢？作为一个电子商务平台，尤其是乐天市场这种模式本来就是所谓B2B2C的，如何能够更好地为卖家（B）服务是最重要的，因为这才是最终能形成“滚雪球”效应的第一步。在乐天市场情况下，B2B2C这里的第二个“B”其实大部分是一些日本中小型企业。乐天今天能够成为日本电商市场的第一（B2C类别，第二是Amazon日本）主要是靠一套多年磨练的的独家组合拳，包括：后台管理系统RMS、ECC电子商务顾问和乐天大学等。和乐天市场在卖家侧沉淀了多年的种种布局相比，淘宝作为中国的电商大平台在这些点其实还是有些差距。

后台管理系统RMS(Rakuten Merchant Server)

乐天市场引以为荣的RMS系统主要包括以下几大部分，目标是让对互联网不怎么熟悉的店长都能够很轻松地设置和管理自己的乐天店铺，熟悉淘宝卖家系统的读者可以自行比较一下：

• R-Storefront：最核心的模块，主要包括店铺建立和网页编辑等基础功能；
• R-Backoffice：接受订单和顾客管理，例如能够帮助店长生成定期的销售报表并且自动打印订单收据等；
• R-Datatool：电子商务中必不可缺的数据分析模块，能够查看每天的访问人数，不同时段的销售额和下单客户的属性等；
• R-Mail：制作发送营销email，发送范围上还支持精细化定制，例如可以重点针对最近30天内购物的新用户或者是超过半年没有回来购物的流失用户。这项服务属于收费服务，但是效果非常好，有大约40%乐天市场用户订单是通过这些营销邮件导入的，这点和很多淘宝卖家主要依靠搜索排名或者直通车广告很不同；
• 另外两个相对小一些的模块是R-Auction（对拍卖购物功能进行支持）和Forum（店铺内的留言板）；

图六：乐天市场引以为荣的RMS系统

举例来说，利用乐天RMS的Storefront来搭建一个店铺的架构如下，横向可以分为店铺和商品维度，纵向的商品轴又分为店铺–类别–具体商品，店长可以按照这个架构很方便地完成一个店铺。

图七：乐天市场建店的实例示范

号称＂第二个店长＂的ECC电子商务顾问

ECC电子商务顾问的目的和作用其实和乐天大学类似，都是为了进一步协助各位卖家更快熟悉整套系统和快速套用一些过往成功经验。在台湾乐天商城的招商页面上有这么一段极具煽动性的的语言 – “专业 = 成功经验的展现！乐天市场累积12年6万7万家以上店铺的网络开店经验，透过乐天市场顾问群的指导，让开店新手可以快速进入状况，开店老手也可以透过了解其他店铺的经营心得，把自己的店经营的更好！”

简单地说这些ECC电商顾问就是由乐天平台为所有卖家提供的专人1对1顾问，其中每个顾问大约会对口100-150个左右的卖家，而且都分别在特定的商品类目上有独到的经验。ECC电商顾问会就商品的陈设、促销方案的建议等一些比较常见的难点处运用乐天市场内部累积的知识库来辅导卖家，从不同角度来协助卖家提升店铺营业额，因为他们自己的工作成绩考核部分也来自所辅导的商家整体销量。

在目前国内的主流电子商务平台（淘宝或者拍拍）内部的运营经理人员其实部分工作内容也和乐天的ECC电商顾问比较类似，只是没有像乐天市场这样做到极致，例如显然是无法做到对每个卖家都提供专人咨询服务，并且无法在工作业绩考核上采用是否辅导了多少卖家作为考核点。这里还是和乐天明确定位自己在B2B2C模式，而非C2C模式的事实分不开。同时由于乐天市场的营收模式中本来就包含直接向每个卖家收费部分，因此雇佣ECC电商顾问的人力成本完全可以转嫁到卖家身上，天生具备可扩展性。

参加了和没参加就是不同的乐天大学

乐天大学开办于2000年1月，顾名思义是给店长卖家们学习的地方（属于收费服务项目）。据称最初的课程规划师就是创始人三木谷，而灵感来自于他当年在哈佛MBA课程中所学习到的思考方法。

乐天大学的主要两点特征：

• 过去大部分店家都是凭感觉来经营店铺，通过乐天大学的培训可以学到如何有计划、有组织地经营自己的店铺的方法；
• 店长们经由大学形成连结（SNS效应），可以互相交流经验，对业绩提升具有相辅相成的效果；

截至到目前日本乐天大学已经为超过７万名店长提供过指导，参加过的店家占到整体的80%以上，学习后效果明显，参加店铺的平均营业额比未参加过的店铺高出3倍以上。

图八：乐天大学效应 

从一些乐天大学课程名称和介绍范例可以看出和“淘宝大学”的风格明显不同：

• Shop成功秘诀&活动抽奖术课程
  • 解析成功网络店家营运的基本型
  • 大受好评的店家营运模式-消费者观点设计
  • 逆转顾客倾向于「不买」的状况?
  • 精准&有效率的集客营销法
• 使顾客着迷且感动的顾客关系创造法
  • 殷勤待客Hospitality
  • 使顾客感动且着迷的待客之道是?
  • 引起口碑传播店家的关键剖析？
  • 如何抚平不满顾客的对应方法
  • 魅力的店铺的必要组成元素
  • 超越顾客期待值的秘诀与操纵顾客的期望值
  • 商店魅力度提升公式

同时在乐天大学的宣传页面上专门有一个学员心声栏目，无论是选择的店家代表还是文字描述都写得比较平易近人，其中重点突出的也正是：

1. 乐天大学的课程如何帮助自己讲以往线下销售的经验转化为也可以供线上销售使用的方法论

2. 通过和同期其他学员的交流而迅速意识到自己的不足，或者产生“我的店也做得到“的斗志

最后要补充提到的另外两点布局包括乐天市场专属杂志和乐天卖家大会（Expo）

Rakuten ICHIBA DREAM杂志在2005年初创刊，是乐天卖家专属读物，内容主要是介绍店家成功经验，目前发行量已经到了约3万册左右。为了进一步细分读者，乐天甚至又在2008年底推出了专门针对开店不到一年的卖家的”Rakuten ICHIBA DREAM ONE”刊物。相对来说淘宝之前和浙报集团合作推出的“淘宝天下”刊物定位上主要是给买家，定位上相当不同，也看后续淘宝能否能发挥其线上线下联动的优势。

2009年7月份还分别在日本的六个城市召集店长卖家举行了乐天Expo2009，总计到场人数超过5000人，这样的大型卖家集会也是另一个乐天市场能够牢牢抓住各个卖家的心的原因之一。而当乐天一旦抓住了这些认真想做生意的卖家成员的心，并给与他们相应的培训和工具，这些卖家自然会帮乐天市场再去抓住最终购物用户的心。

点评

如果作为一个项目负责人，”the ability to zoom in and zoom out”是一个必须的素质，也就是你需要有能力一方面能够从十万英尺的高空看审视全局 (know the big picture)；但是另一方面又能了解和关注细节能力(attention to details)。 同时更重要的是，按照不同情况需要，你知道何时需要调整自己来做这个”zoom in” 和”zoom out”。

如果从互联网行业来看，”zoom in”看一个问题的时候我们关注产品设计细节，例如交互流程是否友好；”zoom out”看问题的时候则更多需要思考商业模式、产业链、组织架构等问题。

对于大多数盈利性质公司来说，商业模式(Business Model)说的就是这个公司如何来赚钱，因此如果观察一个已经盈利的公司商业模式最简单的办法就是先看其收入构成。前一阵经过长尾这个词的提出者Chris Anderson热炒的所谓“免费商业模式”其实主要是个噱头，实在内容还是说先为大量用户提供免费的初级服务，然后靠广告或者对高级功能收取额外费用这个老桥段。

上面介绍的日本电商巨头乐天公司的案例，确实在一些地方上和中国情况更类似（相比欧美公司），这里应该是和文化、国情等还是有很大关系。也正是这家名为乐天的公司，在今年一月份宣布和百度一起投资5000万美金正式进入中国电子商务市场，今天刚刚正式上线了名为“乐酷天“的中国乐天版本首页 – http://www.rakuten.com.cn/， 从首页的风格看来应该项目是由日本乐天组建团队来主力运营，也预祝他们后续发展顺利。

[2] B2C: Business-to-consumer, 指直接为个人卖家提供自有库存货品的垂直电子商务网站

[3]乐天集团在2004年收购过携程20%的股份这件事情不少人应该还记忆犹新，三木谷在5年后出手也算是赚了一笔。

相关文章：

• 根据日本乐天市场成功卖家经验总结的开店秘籍
• 电子商务运营思路分享 – 日本最大电商公司乐天是如何用地域线索来吸引用户购物

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1. 日本电商巨头乐天点评之三：乐天市场成功的秘诀（卖家侧）
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Groupon发展历程（funding）

目前一共收到1.73亿美金的投资，首先是07年由Eric Lefkofsky和Brad Keywell投入的$1M，然后是08年由New Enterprise Associates投入$6.8M的A轮。09年的B轮就到了$30M（Accel Partners加入），最近完成的C轮又加入了DST，金额达到$135M，最后这一轮下来的现Groupon整体估值大约在13.5亿美金左右。从融资的速度、注资人和金额是很能看出一个公司情况的，Groupon就是个好例子。 

Groupon的成功秘诀（Why Groupon？）

• 要想了解Groupon为什么能成功，除了围观其目前现状外，另一点很重要的是分析其历史发展轨迹 – Groupon前身来源自2007年创立的ThePoint网站（thepoint.com），目的是组织群体行为，其实团购是ThePoint的一个子集；
• 从创始人口中说出的一些成长驱动点包括：
  • 从最开始的运营中就非常注重每次推出的deal质量，原话是”extremely high standards”。公司有一队专门的研究师和分析人员来深刻挖掘用户喜好，确保只有深受大众用户喜爱的deal才能上线；之前有一条被很多人忽视的新闻是Groupon挖来了曾任职于Netflix（也是个出名对数据重视的公司）的Mark Johnson做首席数据官(Chief Data Officer）；
  • 另外一点对于公司快速成长有很大帮助的事情是Groupon对于客户服务的高度重视，因为自己本质其实是一间服务型公司，满意的客户再加上各种精心设计的社会媒体传播的放大效应。也行这样的DNA才是为什么其他团购网站（之前的或者现在跟风的）无法达到其高度的原因？

Groupon后续靠什么？

• 由于Groupon在不少本地城市市场上已经获得了不错的渗透率，部分工作重心由拉新向留存转移也是必然的一步。名为Groupon Rewards Program目前正在小范围测试中，一些步骤和自己之前从事的会员制运营思路很一致，例如积分入口和出口的建设和平衡；
  
• 另外一个明显的后续发展动力就是靠投资并购了，不久前收购的手机应用开发商Mob.ly和欧洲最大的团购网站Citydeal.de都留给外人很大想像空间。

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如果你正好是一位美国漫画英雄们的粉丝，也许会对旁边这张图感到惊讶，为什么这张海报中一贯神勇的金刚狼（Wolverine）的嘴上会出现了一撇奇怪的“小胡子”？

等等，再仔细看图中的文字处处出现关键词“Milk“，原来这个“小胡子”还是牛奶做的？

如果喜欢追根究底的你还要去搜索引擎上用“牛奶胡子“作为关键词搜索图片的话，还会赫然发现一大堆你耳熟能详名人们都留过一摸一样的”牛奶胡子“，包括知名电影电视演员、歌手、模特、运动员甚至游戏和卡通人物。其实这些海报都来自一项可以称为“got milk?“的推广计划，是由美国的牛奶公会机构从1993年开始执行的。

人们常说好的创意可以点石成金，而这个”got milk”推广案则更进了一步，能够将“喝牛奶“这样一个很朴实的事情变成一种时尚和文化，深入到千千万万的美国人生活中，也难怪大量的介绍市场营销的书籍中会以这个例子做榜样，并在去年由Adverstiting Age评出的世纪百大广告案中名列前茅。

整个“got milk”推广计划的由来从20世纪90年代初说起，当时美国的牛奶消费量连续三十年一直下滑，其主要原因主要有几点：

首先，虽然欧美国家中一贯有饮用牛奶的习惯，而且绝大部分人群也确实认可牛奶是一种很有营养的饮品，但是同时他们也认为牛奶是一个很平淡无聊的饮料，或者换句流行的话说就是不够“潮“。这一点在当时的年轻人心目中尤为严重，不少人在访谈时会说出”牛奶就是给小孩子喝的嘛“这种认知。

其次，也确实不能怪为什么大家对于牛奶产生了厌倦感，因为一方面周围的竞争对手太强大了，尤其是当时也正是软饮料市场（包括大家常见的可乐和碳酸型饮料、运动型饮料等）刚开始百花齐放的时代，大量的厂商为了竞争人们“喝什么”这个点而在营销上投入了大量的金钱，做了很多的尝试。例如将饮料从设计和包装上做创新，甚至开始将饮料品牌和“独立、自我”等等精神层面的东西开始打包。而且从另一方面看牛奶这个产品由于受到一些明显限制（例如保鲜和运输需求），所以在外观和包装上比较难去做突破。

与其继续等着看牛奶产品的市场份额不断地被软饮料等其他更“潮”的替代品取代，在作为美国最大的牛奶基地的加利福尼亚州，牛奶制造厂商决定联合起来，成立了一个名为加州牛奶加工委员会（California Milk Processor Board）的机构，并且同意从每出售一加仑牛奶的收益中统一抽取3美分的方式来筹集一笔营销经费，正式发起了这场精彩绝伦的绝地反击战。

为了重新唤起消费者对于牛奶这个产品的热情，在雇佣了广告公司做了大量市场调研后，团队发现很多人其实是吃一些甜的零食的时候一起喝牛奶，因此将创意的核心做了做了一个逆向思考和夸张 – 如果你在甜食的时候发现自己没有牛奶润一下喉咙的话，这该是一件多么痛苦的事情啊。

基于这个创意，由今天的知名大导Michael Bay操刀做出了一篇名为“Aaron Burr“的广告片（Aaron Burr这位仁兄最知名的事迹是在一场决斗中枪杀了美国开国元勋之一的亚历山大-汉密尔顿）。

故事的剧情是：一位屋子里装满了和这次著名决斗相关的物品的历史爱好者收到了一个电台随机播出的有奖问答，而问题恰好是”谁在那场著名的决斗中杀死了亚历山大-汉密尔顿？“，如果答对了就能获得一万美金的奖金。本来以为这笔钱已经稳稳到手的男主角却发现，自己因为正好嘴里都是食物，哽咽中的回答让电话的另一头无法听清。当他想找牛奶来润喉咙的时候才发现盒子是空的，只能眼睁睁看着奖金飞走。这个广告片由于采用了夸张的手法将一个日常生活中可能遇到的场景喜剧化呈现，并且在结尾配上了画龙点睛的slogan “got milk?”，因此一播出就获得了热烈的好评。正因为这只广告片开始改变了很多人对于牛奶这产品是平淡无趣的观念的第一步，在1994年加州的牛奶销量居然真的多年来第一次重新恢复了正增长。

预知后事如何，且听下回分解

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正好最近开始使用腾讯微博，也想试试看能否用微博来更简洁和迅速的方式分享一些业界热点的情况。先试试用近期大热的Groupon为例吧。

 有兴趣的同学可以收听我的微博 – http://t.qq.com/richard

已经发表的几小段关于Groupon的分析如下：

1.计划认真看看Groupon成长历程，先从funding说起。目前一共收到1.73亿美金的投资，首先是07年由Eric Lefkofsky和Brad Keywell投入的$1M，然后是08年由New Enterprise Associates投入$6.8M的A轮

2. 09年的B轮就到了$30M（Accel Partners加入），最近完成的C轮又加入了DST，金额达到$135M，最后这一轮下来的现Groupon整体估值大约在13.5亿美金左右。从融资的速度、注资人和金额是很能看出一个公司情况的，Groupon这里就是个好例子。

3. 继续说Groupon，要想了解他为什么能成功，除了围观其目前现状外，另一点很重要的是分析其历史发展轨迹。我这里先抛砖引玉： 1. Groupon前身来源自2007年创立的ThePoint（thepoint.com），目的是组织群体行为，其实团购是其中一个子集

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