相对来说Trialpay的业内声誉目前是最好的，就简单对Trialpay进行介绍来帮助大家更好了解其运作模式。

Trialpay认为自己的核心能力在于能够帮助网站（电商或者Social Games，其实这些虚拟物品销售一定意义上也是电子商务）大幅度提升转化率(Conversion)，

Trialpay解决方案的两大核心观点

• 对某些商品（品牌）不愿意付费的用户，却可能是另一些商品（品牌）的付费用户；
• 正在付款流程的顾客最有价值！（例如在传统超市管理中，在付款口摆设什么商品和促销是很有讲究的）

对于价格极其敏感的用户来说，Trialpay的Get It Free方案能提供三赢：

• 用户：完成一个品牌offer获得免费商品；
• 卖家：获得销售收入；
• 广告商：通过支付一个CPA（Cost Per Action）费用来获取用户；

对于这种方案应用和发展得比较快的还是Social Games提供商，尤其是众多建设在SNS上的APP很多都使用了Trialpay类型的支付方式来支撑自己的虚拟货币系统，因为系统接入简单，而且确实能带来大量现金流。 整体流程如下：

下面的这张截图来自一个在Facebook上的益智游戏APP – Who  has the biggest brain? 游戏的一个收入模式是吸引玩家支付9.99美金成为付费会员（包括一些高端功能，例如不显示广告），如果愿意直接付费的玩家可以简单地通过Paypal付款，但对于那些不想直接付钱的，则可以通过完成免费Offer后成为Playfish付费会员。

用户可以通过完成不同的“Offer”来免费获得游戏中的虚拟货币，除了上面提到的到GAP等电商网站购物外，其他几种可能模式有：

• 申请信用卡或者要求保险报价；
• 下载或者安装特定程序，例如浏览器工具条；
• 申请成为一些包月服务的试用用户(trial-based)，例如卫星电视；
• 填写市场调查问卷；
• 手机类似服务，例如下载彩铃等；

Offer范例1：免费试用NetFlix30天

Offer范例2：注册成为Jamster包月彩铃业务用户

对于正在犹豫是否购买，但是缺临门一脚的用户，Trialpay也有Purchase Incentives方案：

• 好处一 ： 增加销售收入
  • 对于那些正在犹豫是否要按下购买按钮的用户来说，一个额外的利诱也许就能促成这单买卖；
  • 例如两张免费电影票？

• 好处二 ：提高AOV（平均订单收益）
  • 利用有吸引力的offer来利诱用户将单张订单的金额提高
  • 例如如果购满100元就可获得一个价值25元的用餐现金卷？

如果要整体地再对这些导引性销售公司进行一个全面总结，下面的这张来自Super Rewards公司的架构图可以参考，

• 对于每一间提供这类型服务的公司来说，最核心的能力都是在中间的这一层“Optimization Algorithm”，也就是如何通过算法匹配地理、人群、过往行为、社交圈子等数据来将最合适的offer推给用户；
• 对于APP开发商提供一条龙的支付整合服务，也支持信用卡、银行转账、电子钱包，手机支付等，但主要的利润还是在免费Offer这里；

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战略（Strategy）是指一个公司需要根据外部环境和自身情况来确定的发展目标和计划。虽然不能保证说一个公司有了好的战略思想就一定能成功（因为还有执行层面），但是可以说一个没有或者只有错误战略的公司一定失败。

那么乐天公司是如何描述自己的核心战略呢？ – “The objective of Rakuten Group is to converge the Internet Services and the Membership Business”，将互联网服务和会员制模式做聚合。

和绝大多数（欧美）互联网公司靠流量转广告收入的模式不同，乐天提倡“Maximizing Lifetime Value of Members – 最大化会员的终身价值”，这里的收入主要来自给乐天会员提供各式的服务中的服务费和佣金，然后再正向滚雪球。

生态系统（ecosystem)这个词则是从另外一个角度来描述企业战略。自然生物学角度上的生态系统是生物和它们周围的物理环境之间进行着连续的能量和物质交换所形成的一个生态整体，而一个商业生态系统则可以解释为一个公司和他周围的环境（包括顾客、供应商、竞争者等）形成的一个经济联合体。

乐天生态系统 – 在中心的是目前很庞大的乐天会员数据库，旁边的六环分别是乐天目前的6大主打业务，包括电子商务、旅行业、证券、通信、门户媒体、信用卡和支付，同时在平台层用积分(Rakuten Super Points)将各个业务打通，并且有自身的付费平台和银行来整体支持。

从复杂度来看这套生态系统比淘宝之前提出的“大淘宝”有过之而不及，也要赞扬一下乐天对于业务整合的功力，其中好几块业务都是通过投资并购的方式纳入的。乐天目前旗下的公司大约有五六十家左右，如果用一个ppt将他们全部介绍一次具体也要半天。。。之所以乐天能够这么大胆地进行投资并购估计和创始人三木谷浩史（Hiroshi Mikitani）本身的顾问咨询和银行背景分不开。和强调专注单个领域的领导人不同，三木古认为将业务分散是提高安定性的好办法，同时各个业务彼此间更可形成环环相扣的网络布局，达到1+1>2的效果。

BTW，乐天在2004年收购过携程20%的股份这件事情不少人应该还记忆犹新，三木古在5年后出手算是赚了一笔。

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如果从互联网行业来看，”zoom in”看一个问题的时候我们关注产品设计细节，例如交互流程是否友好；”zoom out”看问题的时候则更多需要思考商业模式、产业链、组织架构等问题。这次举个商业模式的案例：

对于大多数盈利性质公司来说，商业模式(Business Model)说的就是这个公司如何来赚钱，因此如果观察一个已经盈利的公司商业模式最简单的办法就是先看其收入构成。前一阵经过长尾这个词的提出者Chris Anderson热炒的所谓“免费商业模式”其实主要是个噱头，实在内容还是说先为大量用户提供免费的初级服务，然后靠广告或者对高级功能收取额外费用这个老桥段。

以前做过的战略分析中相对看欧美侧的公司多一些，但后来发现确实一些日韩公司的案例也很有趣，很多地方和中国情况更类似，估计和文化、国情等还是有很大关系。从日本互联网公司来看，有一个特殊的公司叫做乐天(www.rakuten.co.jp) ，相信不少电子商务从业人员听过他们。简单介绍一下这位日本电商领导者的数据：

• 公司成立于1997，3年后即在JASDAQ上市，JSD:4755；
• 截止到2009年10月23号，乐天的Market Cap是8129亿日元；
• 2008年的销售额是2500亿日元；
• 截至到2009年Q2，有5900万会员和约29000个商家；
• 日本所有网站中流量排名第五；

乐天市场的商业模式是介于Ebay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式，或者可以解释为是网络商城模式（也就是乐天面向的主要是卖家B，而不是C）。在1997年刚上线的时候只有13家商铺，采用的商业模式是类似线下商城收租金的每年475美金的“摊位费”。据说后来很大一块的成长是来自日本人民对于地方特产的喜好 – 很多小的城市都有不少历史悠久的小店专营一些当地特产，而这些常常是家族经营的小店后来是通过了乐天市场的帮助才有了网络销售这个新渠道，解决了以往买家只有靠亲身到当地购买的问题。（中国这里情况比较特殊，淘宝其实一直以来就和Ebay很不同，很难说是个纯C2C）

从现在的营收来看，乐天市场的Sales Breakdown主要分为广告、交易边际收费、固定收费和其他，其中交易边际收费的比例提升比较明显，而从商户处收取的固定费用的占比在下降，相比目前淘宝几乎全部来自广告的收入结构是要健康很多。

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