电子商务市场这两年是一个非常热门的领域，因此电子商务商业模式到底是什么，有多少种形态也随着成为业界同仁挂在嘴上经常讨论的议题，例如不少人应该已经听说过C2C[1]和B2C[2]等等名词。而这些术语其实来自于国外成熟的电子商务市场，例如Ebay和亚马逊就分别被看为是电子商务中C2C和B2C模式的典范。但是如果将眼光放到离我们更近的日本，占领导地位的电子商务公司叫做乐天(www.rakuten.co.jp) ，它在商业模式上有不少独到的地方，一些经验甚至更适合和中国市场做参照。

首先简单介绍一下这位日本电商巨头的核心数据：

• 公司成立于1997，3年后即在JASDAQ（日本股票交易所）上市，JSD:4755；
• 截止到2009年10月23号，乐天的Market Cap是8129亿日元；
• 2008年的销售额是2500亿日元；
• 截至到2009年Q2，有5900万会员和约29000个商家；
• 日本所有网站中流量排名第五；

根据乐天公司自己的定位，其主营业务乐天市场的商业模式是介于Ebay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式，或者可以解释为是网络商城模式。这里的第一个B是乐天本身，第二个B是加盟乐天的商家们(merchants)，然后由这些商家将具体商品出售给个人卖家C。乐天市场在1997年刚上线的时候只有13家商铺，采用的盈利模式是类似线下商城收租金的每年475美金的“摊位费”。据说后来很大一块的收入成长是来自日本人民对于地方特产的喜好 – 很多小的城市都有不少历史悠久的小店专营一些当地特产，而这些往往是世代家族经营的小店是慢慢透过了乐天市场这个交易平台帮助才有了互联网销售这个新渠道，也解决了以往买家只有靠亲身到当地才能购买的问题。（中国这里情况比较特殊，淘宝其实一直以来就和Ebay和乐天模式都不同，一定程度上介乎两者之间）

图一：乐天市场的电子商务模式为B2B2C

如果谈到更具体的盈利模式，从下面这张来自乐天公司的财报数据中可以看出，乐天市场的收入主要可以分为广告、交易边际收费、固定收费和其他这四大部分。其中广告收入比较容易理解，例如淘宝的直通车就是类似情况。而固定收费和交易边际收费也是由加盟卖家贡献，可以理解为入驻某大型商场首先要支付一定的固定摊位费，然后如果卖家收入达到特定水平的话还要额外付给商场一定的抽成。从历年数据看来乐天市场的广告收入和交易边际收费都在稳步提升，而从商户处收取的固定费用的占比在下降，这样的营收结构相比目前淘宝几乎全部来自广告的情况会健康很多。

图二：乐天市场历年营收数据拆解 

看完了乐天市场的商业模式和营收结构，如果将眼光再放广一些到整个乐天集团的战略布局上还能发现一些更加深思的东西。战略（Strategy）具体是指一个公司需要根据外部环境和自身情况来确定的发展目标和计划，虽然不能保证说一个公司有了好的战略思想就一定能成功（因为还有执行层面），但是可以说一个没有或者只有错误战略的公司一定失败。

那么乐天公司是如何描述自己的核心战略呢？ – “The objective of Rakuten Group is to converge the Internet Services and the Membership Business”，翻译成中文是“乐天集团的目标在于将互联网服务和会员制模式做聚合”

图三：乐天集团的核心战略 

和绝大多数（欧美）互联网公司靠流量转广告收入的模式不同，乐天集团提倡“Maximizing Lifetime Value of Members – 最大化会员的终身价值”，这里的收入主要来自给乐天会员提供各式各样的服务中的收取的服务费和佣金，然后通过滚雪球效应不断做叠加。

图四：乐天集团经营理念 

生态系统（ecosystem)这个词则是从另外一个角度来描述企业战略。自然生物学角度上的生态系统是生物和它们周围的物理环境之间进行着连续的能量和物质交换所形成的一个生态整体，而一个商业生态系统则可以解释为一个公司和他周围的环境（包括顾客、供应商、竞争者等）形成的一个经济联合体。一些处于业界顶尖的公司都是将如何创立自家生态系统为重要课题，包括微软和英特尔等都属于过往优秀案例。

而乐天集团也提出了自己的一套生态系统（图五） – 在中心的是目前很庞大的乐天会员数据库，旁边的六环分别是乐天目前的6大主打业务，包括电子商务、旅行业、证券、通信、门户媒体、信用卡和支付，同时在平台层用乐天超级积分(Rakuten Super Points)将各个业务打通，并且有自身的付费平台和银行来做整体支持。

从复杂度来看这套生态系统比淘宝之前提出的“大淘宝”战略有过之而不及，也特别要赞扬一下乐天集团对于业务整合的功力，其中好几块业务都是通过投资并购的方式纳入的[3]。乐天目前旗下的公司大约有五六十家左右，如果用一个ppt将他们全部介绍一次估计至少也要一天才能讲完。之所以乐天集团能够这么大胆地进行投资并购估计和创始人三木谷浩史（Hiroshi Mikitani）本身及其核心团队的顾问咨询加银行背景分不开。和一些强调专注单个核心领域的领导人不同，三木谷认为将业务分散反而是提高企业稳定性的好办法，这样各个业务彼此间更可形成环环相扣的网络布局，达到1+1>2的效果。

图五：乐天生态系统 

在有了乐天生态系统这样一个布局慎密的战略导向后，具体在执行层面是那些因素导致乐天市场这个核心业务能够快速在日本获得巨大成功呢？作为一个电子商务平台，尤其是乐天市场这种模式本来就是所谓B2B2C的，如何能够更好地为卖家（B）服务是最重要的，因为这才是最终能形成“滚雪球”效应的第一步。在乐天市场情况下，B2B2C这里的第二个“B”其实大部分是一些日本中小型企业。乐天今天能够成为日本电商市场的第一（B2C类别，第二是Amazon日本）主要是靠一套多年磨练的的独家组合拳，包括：后台管理系统RMS、ECC电子商务顾问和乐天大学等。和乐天市场在卖家侧沉淀了多年的种种布局相比，淘宝作为中国的电商大平台在这些点其实还是有些差距。

后台管理系统RMS(Rakuten Merchant Server)

乐天市场引以为荣的RMS系统主要包括以下几大部分，目标是让对互联网不怎么熟悉的店长都能够很轻松地设置和管理自己的乐天店铺，熟悉淘宝卖家系统的读者可以自行比较一下：

• R-Storefront：最核心的模块，主要包括店铺建立和网页编辑等基础功能；
• R-Backoffice：接受订单和顾客管理，例如能够帮助店长生成定期的销售报表并且自动打印订单收据等；
• R-Datatool：电子商务中必不可缺的数据分析模块，能够查看每天的访问人数，不同时段的销售额和下单客户的属性等；
• R-Mail：制作发送营销email，发送范围上还支持精细化定制，例如可以重点针对最近30天内购物的新用户或者是超过半年没有回来购物的流失用户。这项服务属于收费服务，但是效果非常好，有大约40%乐天市场用户订单是通过这些营销邮件导入的，这点和很多淘宝卖家主要依靠搜索排名或者直通车广告很不同；
• 另外两个相对小一些的模块是R-Auction（对拍卖购物功能进行支持）和Forum（店铺内的留言板）；

图六：乐天市场引以为荣的RMS系统

举例来说，利用乐天RMS的Storefront来搭建一个店铺的架构如下，横向可以分为店铺和商品维度，纵向的商品轴又分为店铺–类别–具体商品，店长可以按照这个架构很方便地完成一个店铺。

图七：乐天市场建店的实例示范

号称＂第二个店长＂的ECC电子商务顾问

ECC电子商务顾问的目的和作用其实和乐天大学类似，都是为了进一步协助各位卖家更快熟悉整套系统和快速套用一些过往成功经验。在台湾乐天商城的招商页面上有这么一段极具煽动性的的语言 – “专业 = 成功经验的展现！乐天市场累积12年6万7万家以上店铺的网络开店经验，透过乐天市场顾问群的指导，让开店新手可以快速进入状况，开店老手也可以透过了解其他店铺的经营心得，把自己的店经营的更好！”

简单地说这些ECC电商顾问就是由乐天平台为所有卖家提供的专人1对1顾问，其中每个顾问大约会对口100-150个左右的卖家，而且都分别在特定的商品类目上有独到的经验。ECC电商顾问会就商品的陈设、促销方案的建议等一些比较常见的难点处运用乐天市场内部累积的知识库来辅导卖家，从不同角度来协助卖家提升店铺营业额，因为他们自己的工作成绩考核部分也来自所辅导的商家整体销量。

在目前国内的主流电子商务平台（淘宝或者拍拍）内部的运营经理人员其实部分工作内容也和乐天的ECC电商顾问比较类似，只是没有像乐天市场这样做到极致，例如显然是无法做到对每个卖家都提供专人咨询服务，并且无法在工作业绩考核上采用是否辅导了多少卖家作为考核点。这里还是和乐天明确定位自己在B2B2C模式，而非C2C模式的事实分不开。同时由于乐天市场的营收模式中本来就包含直接向每个卖家收费部分，因此雇佣ECC电商顾问的人力成本完全可以转嫁到卖家身上，天生具备可扩展性。

参加了和没参加就是不同的乐天大学

乐天大学开办于2000年1月，顾名思义是给店长卖家们学习的地方（属于收费服务项目）。据称最初的课程规划师就是创始人三木谷，而灵感来自于他当年在哈佛MBA课程中所学习到的思考方法。

乐天大学的主要两点特征：

• 过去大部分店家都是凭感觉来经营店铺，通过乐天大学的培训可以学到如何有计划、有组织地经营自己的店铺的方法；
• 店长们经由大学形成连结（SNS效应），可以互相交流经验，对业绩提升具有相辅相成的效果；

截至到目前日本乐天大学已经为超过７万名店长提供过指导，参加过的店家占到整体的80%以上，学习后效果明显，参加店铺的平均营业额比未参加过的店铺高出3倍以上。

图八：乐天大学效应 

从一些乐天大学课程名称和介绍范例可以看出和“淘宝大学”的风格明显不同：

• Shop成功秘诀&活动抽奖术课程
  • 解析成功网络店家营运的基本型
  • 大受好评的店家营运模式-消费者观点设计
  • 逆转顾客倾向于「不买」的状况?
  • 精准&有效率的集客营销法
• 使顾客着迷且感动的顾客关系创造法
  • 殷勤待客Hospitality
  • 使顾客感动且着迷的待客之道是?
  • 引起口碑传播店家的关键剖析？
  • 如何抚平不满顾客的对应方法
  • 魅力的店铺的必要组成元素
  • 超越顾客期待值的秘诀与操纵顾客的期望值
  • 商店魅力度提升公式

同时在乐天大学的宣传页面上专门有一个学员心声栏目，无论是选择的店家代表还是文字描述都写得比较平易近人，其中重点突出的也正是：

1. 乐天大学的课程如何帮助自己讲以往线下销售的经验转化为也可以供线上销售使用的方法论

2. 通过和同期其他学员的交流而迅速意识到自己的不足，或者产生“我的店也做得到“的斗志

最后要补充提到的另外两点布局包括乐天市场专属杂志和乐天卖家大会（Expo）

Rakuten ICHIBA DREAM杂志在2005年初创刊，是乐天卖家专属读物，内容主要是介绍店家成功经验，目前发行量已经到了约3万册左右。为了进一步细分读者，乐天甚至又在2008年底推出了专门针对开店不到一年的卖家的”Rakuten ICHIBA DREAM ONE”刊物。相对来说淘宝之前和浙报集团合作推出的“淘宝天下”刊物定位上主要是给买家，定位上相当不同，也看后续淘宝能否能发挥其线上线下联动的优势。

2009年7月份还分别在日本的六个城市召集店长卖家举行了乐天Expo2009，总计到场人数超过5000人，这样的大型卖家集会也是另一个乐天市场能够牢牢抓住各个卖家的心的原因之一。而当乐天一旦抓住了这些认真想做生意的卖家成员的心，并给与他们相应的培训和工具，这些卖家自然会帮乐天市场再去抓住最终购物用户的心。

点评

如果作为一个项目负责人，”the ability to zoom in and zoom out”是一个必须的素质，也就是你需要有能力一方面能够从十万英尺的高空看审视全局 (know the big picture)；但是另一方面又能了解和关注细节能力(attention to details)。 同时更重要的是，按照不同情况需要，你知道何时需要调整自己来做这个”zoom in” 和”zoom out”。

如果从互联网行业来看，”zoom in”看一个问题的时候我们关注产品设计细节，例如交互流程是否友好；”zoom out”看问题的时候则更多需要思考商业模式、产业链、组织架构等问题。

对于大多数盈利性质公司来说，商业模式(Business Model)说的就是这个公司如何来赚钱，因此如果观察一个已经盈利的公司商业模式最简单的办法就是先看其收入构成。前一阵经过长尾这个词的提出者Chris Anderson热炒的所谓“免费商业模式”其实主要是个噱头，实在内容还是说先为大量用户提供免费的初级服务，然后靠广告或者对高级功能收取额外费用这个老桥段。

上面介绍的日本电商巨头乐天公司的案例，确实在一些地方上和中国情况更类似（相比欧美公司），这里应该是和文化、国情等还是有很大关系。也正是这家名为乐天的公司，在今年一月份宣布和百度一起投资5000万美金正式进入中国电子商务市场，今天刚刚正式上线了名为“乐酷天“的中国乐天版本首页 – http://www.rakuten.com.cn/， 从首页的风格看来应该项目是由日本乐天组建团队来主力运营，也预祝他们后续发展顺利。

[2] B2C: Business-to-consumer, 指直接为个人卖家提供自有库存货品的垂直电子商务网站

[3]乐天集团在2004年收购过携程20%的股份这件事情不少人应该还记忆犹新，三木谷在5年后出手也算是赚了一笔。

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战略（Strategy）是指一个公司需要根据外部环境和自身情况来确定的发展目标和计划。虽然不能保证说一个公司有了好的战略思想就一定能成功（因为还有执行层面），但是可以说一个没有或者只有错误战略的公司一定失败。

那么乐天公司是如何描述自己的核心战略呢？ – “The objective of Rakuten Group is to converge the Internet Services and the Membership Business”，将互联网服务和会员制模式做聚合。

和绝大多数（欧美）互联网公司靠流量转广告收入的模式不同，乐天提倡“Maximizing Lifetime Value of Members – 最大化会员的终身价值”，这里的收入主要来自给乐天会员提供各式的服务中的服务费和佣金，然后再正向滚雪球。

生态系统（ecosystem)这个词则是从另外一个角度来描述企业战略。自然生物学角度上的生态系统是生物和它们周围的物理环境之间进行着连续的能量和物质交换所形成的一个生态整体，而一个商业生态系统则可以解释为一个公司和他周围的环境（包括顾客、供应商、竞争者等）形成的一个经济联合体。

乐天生态系统 – 在中心的是目前很庞大的乐天会员数据库，旁边的六环分别是乐天目前的6大主打业务，包括电子商务、旅行业、证券、通信、门户媒体、信用卡和支付，同时在平台层用积分(Rakuten Super Points)将各个业务打通，并且有自身的付费平台和银行来整体支持。

从复杂度来看这套生态系统比淘宝之前提出的“大淘宝”有过之而不及，也要赞扬一下乐天对于业务整合的功力，其中好几块业务都是通过投资并购的方式纳入的。乐天目前旗下的公司大约有五六十家左右，如果用一个ppt将他们全部介绍一次具体也要半天。。。之所以乐天能够这么大胆地进行投资并购估计和创始人三木谷浩史（Hiroshi Mikitani）本身的顾问咨询和银行背景分不开。和强调专注单个领域的领导人不同，三木古认为将业务分散是提高安定性的好办法，同时各个业务彼此间更可形成环环相扣的网络布局，达到1+1>2的效果。

BTW，乐天在2004年收购过携程20%的股份这件事情不少人应该还记忆犹新，三木古在5年后出手算是赚了一笔。

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• 日本电商巨头乐天点评之三：乐天市场成功的秘诀（卖家侧）

如果从互联网行业来看，”zoom in”看一个问题的时候我们关注产品设计细节，例如交互流程是否友好；”zoom out”看问题的时候则更多需要思考商业模式、产业链、组织架构等问题。这次举个商业模式的案例：

对于大多数盈利性质公司来说，商业模式(Business Model)说的就是这个公司如何来赚钱，因此如果观察一个已经盈利的公司商业模式最简单的办法就是先看其收入构成。前一阵经过长尾这个词的提出者Chris Anderson热炒的所谓“免费商业模式”其实主要是个噱头，实在内容还是说先为大量用户提供免费的初级服务，然后靠广告或者对高级功能收取额外费用这个老桥段。

以前做过的战略分析中相对看欧美侧的公司多一些，但后来发现确实一些日韩公司的案例也很有趣，很多地方和中国情况更类似，估计和文化、国情等还是有很大关系。从日本互联网公司来看，有一个特殊的公司叫做乐天(www.rakuten.co.jp) ，相信不少电子商务从业人员听过他们。简单介绍一下这位日本电商领导者的数据：

• 公司成立于1997，3年后即在JASDAQ上市，JSD:4755；
• 截止到2009年10月23号，乐天的Market Cap是8129亿日元；
• 2008年的销售额是2500亿日元；
• 截至到2009年Q2，有5900万会员和约29000个商家；
• 日本所有网站中流量排名第五；

乐天市场的商业模式是介于Ebay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式，或者可以解释为是网络商城模式（也就是乐天面向的主要是卖家B，而不是C）。在1997年刚上线的时候只有13家商铺，采用的商业模式是类似线下商城收租金的每年475美金的“摊位费”。据说后来很大一块的成长是来自日本人民对于地方特产的喜好 – 很多小的城市都有不少历史悠久的小店专营一些当地特产，而这些常常是家族经营的小店后来是通过了乐天市场的帮助才有了网络销售这个新渠道，解决了以往买家只有靠亲身到当地购买的问题。（中国这里情况比较特殊，淘宝其实一直以来就和Ebay很不同，很难说是个纯C2C）

从现在的营收来看，乐天市场的Sales Breakdown主要分为广告、交易边际收费、固定收费和其他，其中交易边际收费的比例提升比较明显，而从商户处收取的固定费用的占比在下降，相比目前淘宝几乎全部来自广告的收入结构是要健康很多。

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